Nagyon sok vállalkozás küzd azzal a problémával, hogy bizonyos méreteket elérve, mely lehet létszám, termelési volumen, árbevétel vagy más méretet meghatározó tényező, nem tud átlépni a következő szegmensbe, azaz egy magasabb fejlettségi szintre.
A vállalatokat kategorizáló rendszerek között legismertebb a mikro, kis, közép és nagyvállalati meghatározás, mely kifejezetten csak az árbevétel és a foglalkoztatottak száma alapján kategorizál.
De más, talán kevésbé ismert modellek a vállalatok életciklusa, jövedelmezőségi mutatói, hozzáadott érték előállítása és egyéb paraméterek alapján is meghatároznak különböző mérföldköveket.
A valóság pedig mindig a nézőpontok összességében van, azaz egy vállalat növekedési, fejlődési mérföldköveit ezen tényezők és mutatók összessége állítja fel.
Amikor a minőség, termelési mennyiség, árbevétel vagy más egyéb mutató vagy akár több ilyen indikátor is megtorpan és úgy tűnik a vállalat az addigi működése alapján nem képes meghaladni ezt a pontot, akkor beszélünk mérföldkőről.
Átjutás a mérföldkövön
Ilyenkor általában nagyobb illetve átfogóbb reformokra, váltásra és nagyon átgondolt döntésekre van szükség.
Ilyenkor szoktak komolyabb szervezeti átalakításokat, fejlettebb irányítási rendszereket, modernebb technológiát és magasabban kvalifikált vagy bizonyos területekről hiányzó szakembereket bevonni a vállalt életébe.
Ezen változások mindig azzal járnak, hogy a sokszor évek alatt megszokott, akár be is vált folyamatokat, szokásokat meg kell változtatni, mert az új koncepcióba már nem fog megfelelően illeszkedni.
Viszont ez a változás sokszor belső ellenállásba ütközik, mert sok munkavállaló, alkalmazott de akár vezető is nem tud azonosulni az új iránnyal, az új technológiával vagy az új szabályokon és folyamatokon alapuló munkavégzéssel.
Ez a pont gyakran jelenti azt, hogy régi munkatársaktól kell megválni mert személyükben, álláspontjukban a vállalat megújulásának illetve fejlődésének gátjaivá válnak.
Az is gyakran előfordul, hogy egy-egy időben, jól felismert területen azért nem sikerül változtatni vagy jelentősen fejleszteni mert a belső ellenállás nem engedi megvalósulni a változást. Ilyenkor gyakran vall kudarcot a változásra irányuló project és rendeződik vissza az “eredeti” (projectet megelőző) állapot. Ez nem csak azért nagyon káros, mert nem jött létre a kívánt fejlődés és ezzel a probléma nem lett megoldva, hanem azért is mert ez gyakran erősíti a belső ellenállást más területeken, más belső projectek kapcsán is.
Mindkét negatív kimenetel elkerülhető a megfelelő előkészítéssel. tehát
Így sem a jól bevált régi de kevésbé rugalmas kollegáktól nem kell megválni és a folyamatoknak, fejlesztéseknek sem kell megbuknia, sőt egy-egy project sikeres végrehajtása a későbbi vagy akár a párhuzamos projecteket is segítheti, motiválhatja.
Ehhez viszont az kell, hogy az adott project jól elő legyen készítve, készüljön mélyreható analízis a várható problémákról, akár a belső ellenállásról vagy más egyéb várható akadályokról.
Másik fontos alapelv, hogy a project manager a vezetéstől, a tulajdonosoktól megfelelő jogköröket és eszközöket kapjon, hogy sikeresen meg tudja oldani vagy ki tudja kerülni a várható problémákat.
Egy project sikeressége mindig a vezetői (tulajdonosi) elkötelezettségtől, az adott projectet irányító project manager rátermettségétől és tudásától valamint a projectben résztvevők motiváltságától függ.
Ha ez a három tényező adott és a project jól elő van készítve, akkor a végeredmény a siker lesz, mely nemcsak erkölcsi de anyagi szinten is érezhetővé válik, jó esetben minden érintett számára.
Trackback/Pingback